Как стать отличным Руководителем ?

Хотите быть отличным руководителем? Учитесь правильно делегировать. 

 



Джесси Сострин (Jesse Sostrin), автор книг «Дилемма руководителя» и доктор философии больше трех лет развивает лидерские качества руководителей PwC. В начале октября в Harvard Business Review вышла его колонка о том, как отделить тактику о стратегии, стать более ответственным и менее вовлечённым в каждый процесс. Не смогли пройти мимо него и перевели колонку для читателей нашего сайта.










Одна из сложнейших трансформаций для руководителей состоит в переходе от действия к руководству. Как начинающий руководитель вы можете преуспеть, сосредоточившись на работе. Коллеги и боссы наверняка будут даже восхищены вашим желанием «засучить рукава» для выполнения тактических задач. Но так как сфера вашей ответственности становится более комплексной, то ещё более горько осознаётся разница между эффективным руководителем или суперталантливым сотрудником с лидерскими качествами, который вносит индивидуальный вклад в развитие компании.



В краткосрочной перспективе у вас наверняка будет достаточно сил, чтобы раньше просыпаться, позже уходить с работы и работать сверхурочно при необходимости. Но рано или поздно вы почувствуете, что ваши истощающиеся ресурсы и возрастающие требования находятся в обратной зависимости друг от друга, и теперь то, каким образом вы привлечёте других людей к выполнению ваших задач, установит пределы вашей компетенции как руководителя. Верхний предел возможностей увеличится, как только вы привлечёте очередного сотрудника, готового проявлять себя лучшим образом при следовании общим приоритетам. Аналогичным образом, уровень вашей компетенции снижается с каждой инициативой, которую вы берёте в свои руки без крайней необходимости.



Хотя это может показаться трудным, расширение компетенции требует от вас осознания одного неизбежного парадокса лидерства: нужно быть более ответственным и менее вовлечённым. Когда вы оправдываете своё непосредственное участие в работе, вы путаете вовлечённость с ответственностью. Однако эти два слова – не одно и то же, точно так же, как быть занятым не обязательно означает быть продуктивным. Ваша вовлечённость включает в себя возможности, полномочия и решения, принимаемые вами относительно вашей работы. То, насколько преданно и ответственно вы относитесь к успеху выполнения возложенных на вас задач, зависит от того, насколько вы решительны и мудры при привлечении вашего коллектива к данному делу.



Это означает, что надо способствовать формированию мыслей и идей других людей, а не диктовать им их планы, располагать передовыми взглядами, а не зацикливаться на «обязаловке», и вы увидите, как ваши планы претворятся в жизнь, благодаря вдохновлённой работе коллектива.



Внешне данная рекомендация звучит как призыв к здравому смыслу. Так нужно поступать руководителям, ориентированным на мотивацию. Однако многие из нас постоянно перегружены задачами, что ведёт к инстинкту «оправдывать» выполнение работы самому. Данный инстинкт выживания в конечном счёте ослабляет нашу власть посредством постоянного, ограниченного воздействия на других людей.



Чтобы узнать, не много ли вы на себя взяли, ответьте на простой вопрос: если бы вы взяли внеочередной недельный отпуск, претворялись бы в жизнь ваши инициативы и планы в ваше отсутствие?



Если вы ответили «Нет» или затрудняетесь ответить, возможно, вы в большей степени вовлечены, нежели ответственны. Для того, чтобы поднять планку вашего лидерского потенциала, вам необходимо расширить своё присутствие посредством работы коллектива. Независимо от того, какими методами вы предпочитаете пользоваться при делегировании полномочий, существуют четыре стратегии, которые, как я обнаружил, актуальны для руководителей на всех уровнях.



Начните с разбора причин. Когда люди недостаточно понимают важность чего-либо и то, как им это учесть, то менее вероятно, что они будут ответственны. Но если дать им описание того, ради чего всё затеяно, какова их роль в большом проекте и какие уникальные возможности представляются в данном случае, уровень личной заинтересованности и вероятность участия возрастают. Вместо того, чтобы просто доказывать полезность проекта для дела, расскажите о причинах, побудивших вас к его осуществлению. Нельзя мотивировать кого-либо на ответственную работу без объяснения причин того, насколько для вас это важно. И этот существенный шаг формирует план эффективного партнёрства. Иначе вы заставляете людей самих делать выводы о том, о чём и зачем вы их просите. Риск взаимного непонимания наиболее высок во время первого собеседования, поэтому стоит убедиться, что вы озвучиваете актуальные для вас причины с самого начала.



Мотивируйте персонал на вовлечение в процесс. Людям интересно знать о возможностях, однако они только тогда вовлекаются в процесс, когда осознают свою роль. Как только вы определите ход работы, разъясните масштабы вклада людей и убедитесь, что это соотносится с их профессиональными качествами, плавно перейдите к обсуждению того, что ещё требуется для полного понимания ими вашей затеи. Это существенно, когда у вас в голове уже есть конкретный результат или метод. Люди не умеют читать ваши мысли, поэтому если конечный результат требуется тщательно проработать, ставьте, соответственно, ясную задачу. Как только удалось добиться ясности, убедитесь в их правильном понимании (тет-а-тет, в крайнем случае по телефону, но не по электронной почте во избежание разночтений). Фраза вроде «Но я же сказал им, как я хочу, чтобы это было сделано!» не будет оправданием провала. Она просто послужит свидетельством того, что вы не убедились, что люди правильно поняли задачу, и не мотивировали их на работу.



Проявляйте участие на должном уровне. Принимать собственное участие в процессе важно, но важна и степень участия. Вам следует быть вовлечённым в процесс на достаточном для вас уровне, чтобы соблюсти заранее оговорённый баланс между поддержкой и подотчётностью. Однако существуют риски нарушения этого баланса: Будучи слишком вовлечённым в процесс, вы будете сознательно или неосознанно контролировать каждый шаг ваших сотрудников; слишком же абстрагируясь от процесса, можете упустить момент, когда может потребоваться ваша словесная поддержка или очень важный отзыв. Короче говоря, просто спрашивайте людей, насколько им важно участие руководителя в привычном для них рабочем процессе. Это не только обозначит количество точек соприкосновения, которые окажутся полезными для людей, но также позволит им независимо определять дальнейший ход работы в соответствии с делегированными полномочиями.



Тренируйтесь говорить «да», «нет», «да, если». В этом состоит искусство и наука быть избирательным. Успешные инвесторы не вкладывают свои средства при первой возможности, встретившейся на пути, поэтому следует быть щепетильным в управлении нашим временем. Начните с осторожной оценки каждого запроса, адресованного вам, и сопоставьте это с тем, какой самый ценный вклад вы готовы при этом внести в соответствии с вашими навыками. На запросы, работа по которым будет вестись с применением вашего таланта, отвечайте утвердительно, а также выделите время и сосредоточьте своё внимание для тесного вовлечения в процесс. Но на запросы, с вышесказанным не соотносящиеся, отвечайте да, если… и сразу подберите других сотрудников, способных выполнить данную задачу путём непосредственного участия. Вы можете по-прежнему консультировать, мотивировать и руководить — но, что важно, вы выступаете в роли катализатора, а не мышцы, поднимающей большой вес. Благодаря такому щепетильному подходу в ходе обсуждения целесообразности вашего непосредственного участия и внимания, можно делегировать ряд задач другим, поставить вопрос о снижении доли вашего участия или просто отказать.



Чтобы посмотреть на эти стратегии в действии, обратитесь к опыту Аники. В её лексиконе не было слова «нет», и в итоге она включалась в любую командную работу. Поскольку количество запросов только возрастало, Аника больше не могла быть реально вовлечённой во всю работу. Но поскольку она засела посреди своей территории, различные инициативы начали зависать. По мере того, как её коллеги лениво ожидали, когда она найдёт время для консультаций, обзоров и одобрительных комментариев по разным вопросам, их разочарование росло. Аника оказалась на грани срыва, столкнувшись с возможностью потери доверия команды.



Первым шагом для Аники стало определение пределов её компетенции как руководителя. До этого она понимала свою основную задачу следующим образом: «Только я отвечаю за конечный результат». Полагаясь на данную установку, она поняла, что образ мышления исполнителя снизил пределы её лидерских возможностей. Доказательством послужило то, что в последние месяцы её коллеги участвовали в обсуждении стратегических аспектов и возможностей развития бизнеса с руководителями более высокого уровня, в то время как Аника, не имея ни желания, ни времени на такие мероприятия, пролетела мимо этих возможностей.



Она поняла, что её зацикленность на выполнении работы самостоятельно не только лишила её широких возможностей лидерства, но также посеяла разочарование среди её младших коллег. Хоть это было и неудобно, она решила дать им больше свободы. Как только Аника осознала свою обязанность способствовать развитию других путём обучения новым навыкам, накопления ощутимого опыта руководства и т.д., она пересмотрела пределы своей компетенции как руководителя с тем, чтобы избежать вовлечённости и отсутствия ответственности. «Я руковожу людьми, задачами и проектами — именно в таком порядке — и работа делается, т.к. нужные люди сосредоточены на нужных задачах».



После обновления взгляда на процесс руководства следующим шагом для Аники стала переоценка своих обязанностей. Она посмотрела записи в своём ежедневнике за две недели до и после, а затем подсчитала количество часов, затраченных на каждую задачу (например, встречи, рабочие совещания и конференц-коллы). Закончив подсчёт времени, она оценила каждый пункт по 10-балльной шкале, чтобы увидеть, насколько важной была та или иная инициатива для общего успеха команды.



Этот подсчёт, в ходе которого Аника нарисовала таблицу из двух колонок, быстро помог обнаружить, что она посвящала слишком много времени и энергии задачам, не находящимся среди первых пяти по важности. Именно эти задачи предполагалось делегировать, поэтому следующим шагом было проанализировать уникальное сочетание опыта и амбиций каждого члена команды с целью выяснить, на кого можно с большей вероятностью положиться. Некоторые инициативы можно было полностью перепоручить, а другие — разбить на несколько подпунктов, чтобы привлечь коллег, избегая полной передачи ответственности.



Имея на вооружении данные новые установки, она уделяла 15–30 минут на каждое поручение. Она провела мозговой штурм, чтобы поделиться своими соображениями об изменениях, а также о том, как она могла бы вдохновить коллег на участие в проекте. Так как команда насчитывала восемь человек, пришлось потратить на это много времени при уже перегруженном графике. Но Аника поняла, что краткосрочные затраты — залог долгосрочной выгоды.



За короткое время Аника значительно снизила долю своего участия в деталях рабочего процесса, но продолжила нести ответственность за постановку цели и обеспечение стимулов при выдвижении очередной важной инициативы. Иными словами, своё влияние она сохраняла, но «бутылочное горлышко» исчезло.



Наконец, благодаря почерпнутому дополнительному опыту, Аника поняла, что её услужливое стремление со всем соглашаться вскоре могло отрицательно сказаться на результатах работы. Поэтому в дальнейшем она решила принять следующую стратегию: на новые запросы отвечать да, нет или да, если во избежание снижения уровня компетенции из-за вовлечения в процессы, не соотносящиеся с перспективами её развития и индивидуальным имиджем. И, чтобы убедиться в объективности своего взгляда, Аника попросила коллегу всегда давать оценку её идеям в случаях, когда условия воплощения неясны, а правильный ответ неочевиден.



Помня об этих четырёх принципах, устранив перегибы, как Аника, и научившись должным образом делегировать полномочия коллегам для того, чтобы они максимально смогли себя реализовать, вы разовьёте способность обеспечивать выполнение работы посредством участия команды в данном процессе. Благодаря этому вы сможете сосредоточиться на ещё одной возможности продуманного механизма сотрудничества: использовать каждую делегированную задачу для обучения сотрудников новым навыкам и умениям. Затем, по истечении некоторого времени, они также могут стать более ответственными и менее вовлечёнными.



Источник


Отправить
Добавить
  • 1
  • 2253

2 комментария