управление
Когда управленец начинает свою карьеру управленца, т.е., обычно, случайно оказывается перед необходимостью поуправлять коллективом случайных людей для случайных задач в случайном месте, он, обычно, проходит типовой путь осваивания различных управленческих подходов и мотиваций. С годами человек узнает что что-то работает хуже, а что-то лучше, что это зависит от управляемой аудитории и задач, а основной усредненный фактор выбора подхода - доход управляемых. Но путь маятника от крайности в крайность, выводы и страдания одинаковы, и в начале случаются у всех:
Этап 1. Я здесь главный (должность и давление)
Человек думает что его должность дает ему власть, ставит задачи и думает, что она будет сделана потому что люди должны это сделать потому что он главный, а они нет. Люди забивают болт, саботируют, косячат. В ответ новичок включает давление, микроменеджмент, проверки, штрафы и угрозы. В трудовых коллективах без высшего образования все заканчивается дракой.
Этап 2. Свой парень (дружба и просьба)
Поняв, что жесткость разрушает команду и вызывает ненависть, новичок резко меняет стратегию. Он хочет показать что должность его не испортила и вообще он такой же братан как и все остальные. Начинается похвала, ссылка на братство и равенство, заискивание и буквально дарение подарков за личный счет. Команда понимает что руководитель просто дурак и ведется на любые рассказы, забивает болт на работу и по-братски просит поднять зарплату, сократить рабочий день и приходить попозже. Заканчивается этап выгоранием руководителя, делающего за подчиненных работу, пока те смотрят смешные видосы на работе.
Этап 3. Торговля (обмен услугами)
Осознав, что на одной дружбе дело не построишь, управленец начинает торговаться. Предлагает бонусы и поощрения за сделанную работу, которая и так должна быть сделана. Люди понимают что их должностные обязанности это не минимум, а предмет для торговли, и начинают ожидать дополнительных плюсов за базовые вещи, не говоря уже о чем-то сверх инструкции. Заканчивается этап исчерпанием премиального фонда при несделанной базовой работе.
Этап 4. Убеждение (рациональное убеждение + разъяснение выгоды)
Менеджер устает торговаться за копейки, стандартизирует процессы и опирается на цифры и здравый смысл, надеясь, что перед ним взрослые люди. Мотивация - упрощение работы, продвижение по карьере или удобство. Люди понимают что тут можно расти и развиваться, но стараются переложить на компанию максимальное число расходов. В кризис оказывается что бонусов и плюсов нет, а работать надо. Этап заканчивается в период ужимания бизнеса, когда будущее негативно, а все привыкли работать на краткосрочный приятный результат. Но, в целом, это устойчивая система, если регулярно менять людей, особенно с ростом бизнеса и отставанием людей в компетенциях.
Этап 5. Зрелость (сотрудничество + консультация)
Управленец понимает, что для роста надо создавать условия для работы, нанимать умных людей, ставить большие цели и не мешать людям пахать. Постановка задач идет от проблем, причем люди сами придумывают решения, сроки и подходы, а задача менеджера - подтащить ресурсы, защитить от внешних угроз и бюрократии и не отсвечивать. Это этап для взрослых опытных компетентных людей, решающих важных задачи с большим призом в конце.
Дальше, при возможности и желании, начинается длительный период набора различных управленческих подходов, к разным людям, целям и ситуациям. В итоге, если заниматься этим достаточно долго и проводить хоть какую-то систематизацию, вырисовывается полный набор способов делать работу чужими руками, отсортированные по эффективности работы:
1. Партнерство: помощь и ресурсы для самостоятельной работы
2. Консультация: спросить мнения и идеи, участие в планировании
3. Вдохновение: мотивировать, опираясь на ценности, идеалы и мечты
4. Убеждение: логические выводы о большой пользе в будущем, особенно если другие уже это получали
5. Выгода: личная выгода в кратко- и среднесрочном периоде
6. Обмен: понятная быстрая ответная услуга за работу
7. Симпатия: лесть, похвала, уважение в разговоре
8. Просьба: понятный долг за работу
9. Должность: ссылка на должность, власть, инструкцию, обязательство или долг
10. Групповое давление: давление группы важных для человека людей
11. Личное давление: требования, угрозы, проверки, напоминания
Некоторые следствия:
Чем выше способ по уровню, тем больше он подходит для длинных, важных, сложных, неопределенных, рискованных задач для умных высокооплачиваемых людей. Чем ниже - тем лучше он работает для коротких, неприятных, простых, предсказуемых задач для глупых бедных людей (хотя долгосрочно давление убивает инициативу и снижает качество работы). Эффективный подход работы зависит от места человека в иерархии и общей развитости - воздействовать на подчиненных статистически более эффективно методами на 1-3 уровня ниже своего собственного уровня осознанности, а на начальника - на 1-3 уровня выше, с каждый нужно говорить на его языке.
Топам и специалистам более понятны факты, системность и результаты, авторитетные эксперты и выгода, а прямая лесть, эмоции или давление работают плохо. Равным по статусу можно предлагать выгоду и отношения, личную просьбу при наличии доверия и обмен, а ссылка на начальство или должность работают плохо. С линейным персоналом лучше всего работают инструкции, алгоритмы и регулярные внешние стимулы с готовностью обучать, а постоянное давление или заискивание/братание сильно портит результат.
Вовлечение и личная инициатива важнее приказа для задач, растянутых на годы, а логика и личная выгода тут работают хуже, чем идеалы, фантазии и эмоции.
Постоянные угрозы и давление - путь к упрощению, низкой производительности и отсутствия заинтересованности, что снижает вероятность выполнения задач.
Чем более авторитарное или расслоенное общество, чем больше культура опирается на авторитет и жесткую власть, тем лучше работают подходы из нижней части списка, но тем меньше инноваций и долгосрочных проектов в целом в силу отсутствия доверия и большого числа самостоятельных людей.
Особенно хорошо работает комбинация подходов, например, партнерство на базе вдохновения с личной выгодой и обменом. Чем больше подходов работает одновременно, тем лучше будет результат по итогу.
Оптимальный уровень для всех, в среднем, на уровне убеждения и выгоды: выше нужна слишком высокая осознанность и масштаб задач, а ниже - слишком краткосрочные задачи и зависимость от регулярных поощрений. Начинать можно с него и двигаться в нужную сторону по мере получения обратной связи. Топы склонны опираться на факты, а вдохновение нужно как повод в целом что-то делать, потому что все остальное одинаково скучно. Партнерство - это скорее про свой бизнес и большие проекты.
Для неприятных разовых задач проще наорать и заставить, чем придумывать сложную мотивацию или обратную услугу. Если неприятные задачи системны и постоянны - за них придется хорошо платить.
Зрелость организации определяется средним уровнем мотивации его сотрудников и топов. Чем ниже опускается типичный подход, тем бюрократичнее и ближе компания к закрытию.
Для распределенных команд нижние уровни мотиваций не работают: давить, ругать или хвалить дистанционно получается плохо. На удаленке выигрывает логичный структурированный менеджер, умеющий писать тексты и показывать выгоду человеку. Общение становится менее эмоциональным и более разумным.